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議論や対話を通じて
ガバナンスの実効性をさらに高め、
グループの変革に向け
ともに歩んでまいります
関根：私は、2023年に社外取締役（監査等委員）に就任しました。これまで、製造業に携わる企業のトップとして経営の舵取りを担ってきた経験を生かし、企業価値の向上に向けて、企業経営全般やリスクマネジメントを中心に独立した立場から監督することが私の役割であると認識しています。
山田：2025年６月に社外取締役（監査等委員）に就任し、１年が経過しました。常々、私は社外取締役とは「企業と社会の間の窓」であると考えています。資本市場、株主、消費者、市民社会など、外部から当社がどのように見られているかを常に意識して経営陣に伝えるとともに、社会に向けて、社内の取組や強みなど財務情報に表れない当社の価値を発信することが役割であると認識しています。私自身、当社に大いに期待すると同時に、確固たる判断軸を持って社外取締役としての役割を果たすことによって、ステークホルダーの皆様からの期待に応えていきたいと考えています。
関根：取締役会では、私が当社の社外取締役に就任した当時に比べ、社内と社外の取締役の垣根を越え、ともに考え、悩み、行動するという一体感がさらに高まっています。たとえば、重要な投資案件や大型プロジェクトに関する議題においては、疑問や課題が解消されない時にはその場で決議せず、再審議とすることもあります。また、当社の社員は真面目かつ誠実であり、会社にとって何が最善かを常に考え、丁寧に仕事に取り組んでおり、私を含む社外取締役からの質問や指摘についてもその場限りとせず、調査、回答、改善に至るまで確実にフォローされており、その点を高く評価しています。
山田：取締役会をはじめ監査等委員会や管理本部長・経営戦略部長・総務部長との定期ミーティングなど様々な機会において、かなり細かい質問や改善提案をさせていただいていますが、その都度丁寧な回答がなされ、また後日に具体的な対応策が共有されており、大変心強く思っています。また、資本市場からの要請が変化するなか、コーポレート部門が情報感度を高く持ち、開示対応を丁寧に行っている点をみると、現場レベルでも高度なコーポレート・ガバナンスを実践できていると考えています。
関根：近年、上場企業で不祥事や不正会計といった問題が多く発生していますが、どの企業でも不正は起こりうるという前提に立ち、社外取締役として継続的に監督していかなければなりません。監査等委員会でも繰り返し議論してきましたが、“バッド・ニュース・ファスト”で、経済的損失だけでなくレピュテーションリスクの観点も含め、株主あるいは第三者の目線での考え方と仕組みが当社では確立されています。
山田：取締役会実効性評価については、当社は調査を外部に任せず、自社の実態に合わせて事務局が設計し、運営していることを高く評価しています。実効性評価においては、各決議事項における議論の時間や、リスク・機会を踏まえて審議ができたかといった設問に回答することにより、取締役各自が１年間の決議や議論を振り返って考える時間となっています。自分が実効性のある働きをすることができたかを考え、次のアクションにつなげていけるように、取締役自身はもとより取締役会としてこの評価を活用していくことが重要です。自社の実態を把握したうえでの評価となっていることにより、評価後の課題解決に向けた取組も的確なものとなっています。
関根：実効性評価の質問内容はよく練られたものとなっています。実施後は、評価結果を踏まえて事務局から改善の方向性が示され、次のアクションについて取締役会で議論し、改善策が実行されており、スピード感を持ってPDCAが回されています。一例ですが、各担当取締役により異なっていた事業報告の形式が統一されたことで、私たち社外取締役の理解促進にもつながり、よりスピーディーに判断できるようになり、具体的な改善へとつながっています。
山田：取締役会の前に重要議題の事前説明を行っていただいていますが、執行側による経営会議における結論だけでなく、そこに至るまでの議論の争点や検討した選択肢もより詳しく共有されると、取締役会での議論を一層深めることができると思います。
関根：経営会議での執行側の迷いや熱意まで感じられるようになるとなお望ましいです。取締役会事務局により現場や執行側との様々な対話機会を提供いただくことで、私たちも議論の場にスムーズに参加することができていますが、社内取締役がわかっている言葉の意味や経緯も、会議のなかでより詳細に説明してもらえると、さらにスピード感を持った判断ができます。
関根：当社グループには、強いブランド力、お客様とのつながりの強さ、研究開発力、提案型の営業力など、様々な強みがあります。加えて、事業所視察の機会を通して仕事に対する誇りと高い意欲、商品への愛情を持って誠実に取り組んでいる社員が数多くいることを肌で感じます。私は会社の歴史と文化に裏打ちされた商品への愛情が食品企業の優劣を決めると考えていますが、これらの強みを成長性や収益性、資本効率、市場からの評価にまだ十分に結びつけられていない現状があり、この「当社が持っている力」と「表れている成果」の間にある差をなくすことが最大の課題です。
また、第八次中期計画については当初計画と実績に乖離が見え始めており、大きく変化している事業環境を踏まえ、計画を柔軟に見直すことが必要となりました。新たに構造改革を打ち出しましたが、この状況を会社の危機として捉え、企業として生き残れるか否かという強い覚悟を持って取り組まなければなりません。構造改革の施策の策定にあたっては、執行側の案に対し、「それで十分なのか」と繰り返し問いかけ、議論を重ねました。この構造改革は過去の取組や現場の努力を否定するものではなく、これまで築いてきたお客様との信頼関係、社員の誇り、商品への愛情を土台として、成長を実現していくための新たな挑戦です。
山田：「成長領域への集中」「組織改革の実行」「財務戦略の強化」の事業・組織・財務における“３つの柱”による構造改革が本格化しており、今、まさに当社が変わる瞬間に立ち会っています。そして、取締役会での浦上社長の言葉からも、グローバルな成長加速と資本効率の向上を実現させていくという強い決意を感じます。構造改革では、成長の核となる領域を明確にして戦略を推進し、変えるべきところをドラスティックに変える必要があります。何を、いつまでに変えるのか時間軸をより明確にし、目に見える成果として示していくことが重要です。
関根：事業や投資案件を評価する際に、事業部門ごとにROICを指標としていますが、ROICの改善のみが目的となり、必要な成長投資を先送りすることになってしまうと、将来への成長機会を逃すことになります。資本効率を厳しくモニタリングしながら、将来の成長に向けた投資を必要なタイミングで実行するという経営判断が求められますので、この点は今後もしっかりと監督し、適切なリスクテイクを後押ししていきます。
山田：ROICは重要な指標ですが、事業や投資案件を評価する際の基軸の一つとして見ることが大切です。構造改革を進めるうえで私が特に重要であると思うのは、サステナビリティを「事業の背骨」として持ち続けることです。社会や環境が持続可能でなければ、企業自体も持続できません。グローバル社会のなかで、私たちのビジネスが成長していくための土台を整えることが重要であり、サステナビリティ推進部のリーダーシップのもと、全社を挙げて目標値の達成に向け、環境対応や資源循環、生物多様性、そして人権尊重への取組を行っています。当社が長年にわたり取り組んでいる食育活動はまさにサステナビリティ課題への取組であり、当社のDNAとなっています。次世代につなげる持続的な社会に貢献し、社会からの期待に応え、当社の存在価値を高めること、そして、ハウス食品グループがあることによって周りが豊かになれるということが非常に大事だと思います。
関根：持続的な成長を実現していくためには、当社の事業活動の根幹にある考え方である「３つの責任」を果たすべく、地道に取り組んでいかなければなりません。当社はお客様との距離がとても近いことを、社外取締役に就任し経営に参画するなかで強く感じます。お客様から良いことも悪いことも率直に言っていただけることは、企業が発展していくためにとても大事なことです。私たちは常にお客様をはじめとするステークホルダーの目線で物事を捉え、考え、取り組んでいかなければなりません。構造改革にはそうした目線を常に持ち、全社員が心を一つにして臨んでいくことが必要です。社外取締役として、構造改革の実行スピード、資本効率の改善、成長投資の成果、組織への浸透状況、社員の行動変化までを継続して確認していきたいと考えます。
関根：当然のことながら、構造改革は社長一人では成し遂げられません。担当取締役、グループ会社社長、各部門のトップなどのミドルマネジメントが、社長の言葉を社員にそのまま伝えるのではなく、経営者の考えを自らに腹落ちさせ、自分の言葉でわかりやすく、熱意を持って繰り返し社員に語るという姿勢が重要です。自身の経験や判断に置き換えて伝えることで改革は現場に浸透し、社員一人ひとりの行動変容につながります。
山田：社外取締役は、次期取締役候補者との経営ディスカッションを行っていますが、将来の経営を担う人材の考えを直接知る非常に有意義な時間となっています。候補者は、自分が担当している事業だけでなく、グループ全体を中長期的な広い視野で捉えており、ディスカッションに参加するたびに議論のレベルの高さを実感しています。今後、どのような経営者が登場するのか楽しみです。
関根：私も、次世代を担う人材とのコミュニケーションを通して、他社にはない人材のレベルの高さを感じています。俯瞰して多角的に経営を考えられる候補者が毎年複数出てきており、将来を大いに期待しています。また、事業所視察を通して感じるのは現場の力です。取締役会の資料だけではわからない社員の仕事への誇り、商品への愛情、お客様のご要望を先取りする取組は、ハウス食品グループの大きな強みであり、これからも大切にしてほしいと思います。
山田：当社には、社会や市場にまだ十分に伝わっていない強みがあります。私は社外取締役として、その価値を社外に発信するとともに、外部の視点から、当社に不足しているものを経営陣に率直に伝えていきます。構造改革は、経営陣の覚悟、熱意が感じられる力強いプランとなっています。ステークホルダーの皆様の理解を得るためにも、成長の加速に向けてグループ一丸となり、改革を進めていけるよう貢献していきます。
関根：当社は今、企業として生き残り、再び成長できるかを問われる重要な局面にあります。これまでの努力や社員の誇りを否定するのではなく、それを未来の成長へとつなげるべく、覚悟を持って構造改革を進めてほしいと思います。ハウス食品グループには、ブランド、お客様との信頼関係、現場力、誠実な社員、優秀な次世代経営人材という大きなポテンシャルがあります。今後問われるのは、それらをどれだけ早く、具体的な成果と企業価値に昇華させられるかということです。社外取締役として、独立した視点で進捗を厳しく問いながら、経営陣と現場の挑戦を後押ししていきます。